WERKLUST

Stuur jezelf en help een ander.

Veel van de productiviteitstips die ik hier de laatste tijd over alle welwillende lezers  heb uitgestort gaan in feite over de vraag hoe werk ik efficiënt. Dus hoe stop ik zoveel mogelijk werk in een beperkte hoeveelheid tijd.

Het verhaal over de wet van Parkinson ging juist over effectiviteit, dus wat is belangrijk. Welke keuzes maak ik. Wat doe ik en wat doe ik niet. Effectiviteit nastreven in je werk is veel lastiger dan efficiency nastreven. Gewoon zoveel mogelijk klusjes in zo weinig mogelijk tijd stoppen is de standaard werkwijze van het hele universum. Iedereen doet het en je kunt er nog eens lekker over zeuren bij de koffieautomaat. Dat veel mensen op den duur de uitputting nabij zijn en geen idee meer hebben waarvoor ze op de wereld zijn, lijkt er nauwelijks toe te doen.

Effectiviteit nastreven betekent kleur bekennen en je nek uitsteken. Dat maakt je kwetsbaarder maar ook je werk interessanter en kleurrijker. In het verhaal over de wet van Parkinson stelde ik voor om domweg de hoeveelheid werk te reduceren door alles wat er niet toe doet weg te kappen. Natuurlijk klinkt dit  een beetje flauw als je tot over je oren in het werk zit. Wat doet er dan niet toe is de meest voor de hand liggende vraag en hoe bepaal je dat. En een tweede nog belangrijker vraag: het kan wel zo zijn dat ik iets niet belangrijk vind maar de wereld om mij heen en in het bijzonder mijn baas kan daar nog wel eens heel anders over denken. Hoe ga je daar dan mee om?

In het verhaal over de wet van Parkinson stonden een aantal belemmerende factoren die op één na op het persoonlijke vlak lagen: angst, uitstelgedrag, perfectionisme. De enige uitzondering was sociale druk. Over sociale druk stond er

  • Als je je realiseert hoe bepalend je eigenlijk bent in je eigen adviespraktijk, dan zet je één stap buiten een sociaal systeem dat is gebaseerd op overleg, consensus en afstemmen. Hou rekening met weerstand en houd je doel voor ogen.

Hoe je dit concreet kunt aanpakken vind je in dit verhaal.

Doelen stellen.

De mooiste oneliner die ik ken over doelen is meteen de mooiste definitie:

  • Een doel is een droom met een deadline.

En dat ie zo mooi is, zit er ongetwijfeld in dat het vage en persoonlijke dromen logisch verbonden wordt met de concreetheid van doelen.

Dat je in ons vak deze uitspraak wel degelijk als uitgangspunt kunt nemen, komt omdat we ons met kenniswerk en niet met productie bezighouden. In een fabriek wordt door middel van een zo efficiënt mogelijk ingericht productieproces iets gefabriceerd, auto’s, roltrappen, poetsdoeken. Het doel staat vast en de bijdrage van de afzonderlijke productiemedewerkers ook.

Bij kenniswerk staat meestal helemaal niet vast wat het eindproduct zal zijn. Het klinkt wel lekker concreet dat je een beleidskader schrijft maar wat daar in komt te staan en hoeveel tijd het kost om het te maken staan op voorhand helemaal niet vast.

Dit biedt enorme mogelijkheden om zo’n kennisproces te sturen. Er ligt immers weinig vast.  Er is dus veel ruimte om heldere doelen te stellen en om dromen te concretiseren. Toch lijkt dit vaak niet helemaal te lukken.

Laten we eens kijken hoe je met heldere, concrete en persoonlijke doelen je werk een stuk prettiger en interessanter zou kunnen maken en tegelijkertijd een hoop gedoe zou kunnen vermijden.

SMART doelen.

Taken die we uitvoeren  zijn tegenwoordig vaak opgenomen in een Resultaatverantwoordelijke afspraken (RVA). Het is de bedoeling dat doelen in zo’n RVA smart worden geformuleerd. Smart betekent:

  • Specifiek
  • Meetbaar
  • Acceptabel
  • Realistisch
  • Tijdgebonden.

Dit biedt een mooie checklist om een doel te stellen.  Hier is  een uitstekend artikel wat je hierbij helpt.

Het artikel is voor al zo goed omdat het de tekortkomingen van het SMART stellen van doelen ook duidelijk noemt. Dat zijn:

  1. SMART maakt dom. Acceptabele doelen zijn niet confronterend. Realistische doelen zijn niet ambitieus. Tijdgebonden doelen hebben een beperkte houdbaarheid. In RVA’s kunnen doelen staan die in feite de status quo binnen een organisatie bevestigen en bestendigen. Doelen worden te laag gesteld, zodat iedereen het wel haalt. Er zit vaak onvoldoende uitdaging in zodat mensen onvoldoende gemotiveerd raken.
  2. SMART sluit het tomeloze en de passie uit. De beroemde toespraak I have a dream van Martin Luther King was niet SMART (want niet meetbaar, niet tijdgebonden). Maar het was wel een briljante toespraak, zeer inspirerend en activerend tot op de dag van vandaag.

Fuzzy doelen.

De tegenhanger van SMART doelen zijn FUZZY doelen.

FUZZY betekent

  • Feestelijk
  • Uitdagend
  • Zuiver
  • Zinnelijk en
  • YES.

Een goed artikel over FUZZY doelen is dit.

Fuzzy sluit veel beter aan op het motto Een doel is een droom met een deadline omdat het de nadruk legt op de droom en niet zo zeer op de deadline.

Het feestelijke zit voor al in het plezier dat een doelstelling oproept. Mensen moeten er lol in hebben om voor het halen van de doelstelling te gaan. Successen moeten gevierd worden en zichtbaar zijn.

Hoezo realistisch? Een doel moet uitdagend en spannend zijn, op het randje van het haalbare. Het moet liefst bijna onmogelijk zijn. Dat geldt in ieder geval voor een persoonlijk doel dat je hebt op je werk. In organisaties met een sterke afrekencultuur of waar het micromanagement welig tiert, is het raadzaam een onderscheid te maken tussen een persoonlijk fuzzy doel en het officiële smart doel. Dat is jammer voor je werk maar je kunt nu eenmaal niet in je eentje een cultuurverandering tot stand brengen.

Het doel moet zuiver zijn en weergeven wat je echt wilt. Het moet dus ontdaan zijn van allerlei poespas en jij moet je goed bedacht hebben waar je nu voor gaat. Je moet dus jezelf ook ontdaan hebben van allerlei poespas.

Mensen moeten een zinnelijk prettig opwindend gevoel hebben bij een doelstelling. Er is een onderscheid tussen stress en eustress. Niet alle stress is verkeerd. Als een doelstelling op je drukt omdat je het onhaalbaar acht of omdat het niet met je persoon verbonden is, dan krijg je ongetwijfeld last van stress. Maar een uitdaging is vaak prettig en maakt adrenaline los en je voelt de spanning zonder dat dit onaangenaam is. Dat is eustress; positieve stress.

Een doelstelling moet enthousiasme oproepen. Yes! En YES roepen doe je vooral ook samen. Het mooist is het natuurlijk als dat met je collega’s kan maar dat is niet altijd zo. Zoek voor het samen yes roepen vooral naar bondgenoten. Dit kunnen directe collega’s zijn maar ook anderen binnen en buiten de organisatie. Het kunnen mensen zijn die een directe bijdrage aan je doel leveren maar ook mensen die bereid zijn om je steun te verlenen. Het zoekcriterium voor een bondgenoot is gedeelde passie. Dat zal wel duidelijk zijn.

SMART of FUZZY?

SMART is een erg handige checklijst om operationele doelen te stellen en is dan ook een praktisch en goed werkend hulpmiddel. Enig wantrouwen is op zijn plaats als organisaties sterk hechten aan smartafspraken en uitvoerige procedures hebben ontwikkeld om doelen afrekenbaar te maken van topmanagement tot werkvloer. Hoewel er geen enkel bezwaar is tegen transparantie en duidelijkheid, ontspoort een dergelijk systeem eigenlijk erg makkelijk. Het boekje intensieve menshouderij biedt een interessante inleiding over de vraag waarom dit zo is. Leen het van Jos Verbossen. De schrijvers hebben bovendien naar aanleiding van hun tweede boek (Bij welke reorganisatie werk jij?) een leuke website over ingericht

FUZZY is geschikt voor persoonlijke doelen en om doelen te stellen samen met bondgenoten. Binnen organisaties werkt het alleen als daar ook echt de ruimte voor is. Dat kan nogal variëren. Om dat je als kenniswerker veel controle kunt hebben, is het hier belangrijk dat je hier je ruimte pakt.

Doelen verbinden met je persoon.

SMART en FUZZY doelen kunnen allebei worden gebruikt om doelen te stellen in verband met je werk. Het eerste is gericht op een concreet en meetbaar resultaat. Het tweede op een resultaat dat met je persoon is verbonden.

Maar daarmee hebben we de twee vragen aan het begin van dit verhaal nog niet helemaal beantwoord. De vragen waren Hoe bepaal je wat belangrijk is en hoe ga je er mee om als de organisatie waarbinnen je werkt een andere mening is toegedaan over wat belangrijk is.

Hier zijn twee strategieën bijzonder handig, namelijk:

  • overzicht en
  • verschepen.

Overzicht.

Wat wil je nu eigenlijk dat je baan je oplevert aan plezier en bevrediging. Als je om je heen kijkt en luistert dan zie en hoor je dat veel mensen doordrongen zijn van het belang van wat ze doen en dat ze daar ook echt voor gaan. Tegelijkertijd accepteren ze veel zaken die helemaal niet prettig zijn en hun stress ernstig verhogen. Zaken die in dit verband worden genoemd, zijn de vergadercultuur, de eindeloze tijd voordat iets is gerealiseerd en het langs elkaar heen werken. Er worden vaak pogingen ondernomen om hier controle over te krijgen maar dat is vaak tot mislukken gedoemd omdat de gekozen middelen meestal bijdragen aan de kwaal. Je gaat bijvoorbeeld vergaderen over de noodzaak om beter samen te werken.

Het is handiger om niet te proberen het te controleren maar om te proberen overzicht te krijgen.

Dit doe je door richting te geven aan wat je met je huidige baan wilt. Je kunt natuurlijk ook hopen dat in een toekomstige baan alles beter is geregeld. Die hoop zal helaas ijdel blijken te zijn. Niemand wil van vergadering naar vergadering hoppen en ’s avonds laat op de rand van uitputting nog de email bekijken. Waarom doe jij dat dan.

Overzicht krijgen doe je in twee fasen: Visualiseer eerst hoe je je zelf het meest ideaal ziet. Schrijf je visualisatie op of, nog beter, maak er een tekening van.

Als dat te lastig is, vraag je dan af wat je zou willen

  • zijn,
  • hebben en
  • doen.

Noem voor elk onderdeel verschillende dingen.

Selecteer hieruit de drie zaken die je het meeste aanspreken en stel hier doelen (smart, hier zeker) bij en begin onmiddellijk met de uitvoering.

Verschepen.

Een probleem bij het maken van een beleidsproduct of het nu een nota een directienotitie of een agendapost is, is het moment van verschepen. In onze traditionele opvatting valt dit altijd samen met het versturen naar degene die het besluit moet nemen. Kort voor het moment van verzenden, neemt het aantal personen, instanties, vergaderclubs die er iets over mogen zeggen (of vinden dat ze dat mogen doen) meestal dramatisch toe. De eventuele energie waarmee iets is gemaakt, wordt er dan vakbekwaam weer uitgezogen. De achterliggende reden is meestal angst (ja maar…) en dan vooral dat belangen worden geschaad. Naarmate de voorbereidingstijd van een product langer wordt, stijgt deze angst. Je komt dan onvermijdelijk in een situatie terecht waarbij op alle slakken zout gelegd wordt.

De term verschepen is afkomstig van marketing goeroe Seth Godin. Hier is een artikel waarin hij kort maar krachtig uitlegt wat hij bedoelt en wat er aan te doen is

Het komt er op neer dat de angst binnen organisaties te verslaan is door zoveel mogelijk en zo snel mogelijk te verschepen. Dit geldt natuurlijk ook voor je eigen angst om met ideeen op de proppen te komen. Lanceer ideeen, zoek draagvlak, zoek bondgenoten. Vorm Gideonsbendes, kleine groepen die een idee ondersteunen. Zoek het in bilaterale contacten en niet in vergaderingen.

Een gedachte over “Verbind je doelen met je persoon.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s